Herausforderung im Management von internationalen Tophotels

Internationales Hotelmanagement am Beispiel der Hotelkette Kempinski

287. Marketing Clubabend I 27. Juni 2016

Die Hotelbranche ist durch vielfältige Veränderungen und den damit verbundenen Herausforderungen gekennzeichnet. Neue Informations- und Kommunikationstechnologien, Globalisierungsbewegungen, veränderte Rahmenbedingungen auf den Arbeitsmärkten und ein „neuer“ Gästetypus sind dabei nur einige Dimensionen, die für den unternehmerischen Erfolg im operativen und strategischen Hotelmanagement entscheidend sind. Aus dem Umgang mit unterschiedlichen Kulturstandards und länderspezifischen Besonderheiten resultiert für international agierende Hotelunternehmen zudem die Notwendigkeit, ein höheres Maß an interkultureller Sensibilität zu entwickeln.

Gerhard E. Mitrovits, Direktor des Kempinski Hotel Beijing, präsentierte in seinem Vortrag unterschiedliche Möglichkeiten, die sich durch die Umschwünge ergeben und zeigt am Beispiel Chinas wie die international agierende Hotelkette Kempinski den Aufenthalt der Gäste inszeniert und neue Technologien und Geschäftsmodelle, das wirtschaftliche Handling von Kosten sowie der nachhaltige Umgang mit Mitarbeitern die nötige Flexibilität liefern können, um auf dem hart umkämpften Markt zu bestehen.

Über 100 Jahre eine Erfolgsgeschichte

Mit einer Historie von mehr als 110 Jahren ist Kempinski Hotels die älteste Luxushotelgruppe Europas. Die Geschichte des Traditionsunternehmens mit Sitz in Genf nahm 1897 mit der Gründung der „Hotelbetriebs-Aktiengesellschaft“ in Berlin ihren Anfang. Zu dieser Zeit entstanden in der größten deutschen Metropole bereits die ersten Hotels, von denen einige der „Hotelbetriebs-Aktiengesellschaft“ gehörten. Parallel dazu entwickelte sich die von Berthold Kempinski gegründete M. Kempinski & Co, die 1953 von der Hotelbetriebs-Aktiengesellschaft erworben wurde.

Berthold Kempinski wurde am 10. Oktober 1843 in Posen (damals eine preußische Provinz, heute Polen) geboren. Bereits ab 1862 war die Familie Kempinski erfolgreich im Weinhandel tätig. 1872 weitete sie ihr Unternehmen auf Berlin aus, wo Berthold Kempinski unter seinem Namen in der Friedrichstraße eine Weinhandlung eröffnete. Diese erwies sich als zukunftsträchtig und wurde so zum Stammhaus des Unternehmens, das den Namen Kempinski schließlich weltbekannt machte. Das Geschäft in Berlin konnte sehr schnell um ein Restaurant mit mehreren Sälen ausgebaut werden. Der ambitionierte Unternehmer Kempinski verfolgte seine Expansionspläne auch danach zielstrebig weiter und eröffnete 1889 ein Restaurant in der Leipziger Straße, das als das größte in ganz Berlin galt.

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Berthold Kempinski (1843-1910) Quelle: www.kempinski.com

Da Berthold Kempinski und seine Frau Helena keinen männlichen Nachkommen hatten, nahmen sie ihren Schwiegersohn Richard Unger in den Betrieb auf. Unger, der maßgeblich am Erfolg und der Entwicklung des Unternehmens beteiligt war, übernahm sehr bald die Geschäfte. Unter der Bedingung, den Namen Kempinski beizubehalten, übergab Berthold Kempinski seinem Schwiegersohn schließlich die Firma.

Neben seinen Geschäftsaktivitäten in der Gastronomie baute Richard Unger bis zu Beginn des Ersten Weltkriegs ein beeindruckendes Immobilienunternehmen auf. Nach einer kurzen Stagnation während des Krieges verkaufte er auch Produkte aus eigener Herstellung unter dem Markennamen Kempinski. Das Geschäft in Berlin florierte, so dass 1918 eine Kempinski Dependance am Kurfürstendamm, wo heute das Kempinski Hotel Bristol steht, gegründet wurde. Zehn Jahre später übernahm M. Kempinski & Co. das „Haus Vaterland“ am Potsdamer Platz und setzte dort ein bislang in Berlin einmaliges Konzept um, das noch heute als „Erlebnisgastronomie“ bezeichnet wird.

Doch nach dem Erfolg kam die Ernüchterung. Um den Ereignissen des Zweiten Weltkriegs zu entkommen, wanderte Richard Unger mit seiner Familie nach Amerika aus und das Unternehmen M. Kempinski & Co wurde Teil der Aschinger AG.

Kurz vor Kriegsende zerstörte ein Feuer das Restaurant am Kurfürstendamm und auch die übrigen Immobilien hielten der Bombardierung nicht Stand. Nach Kriegsende kehrte Richard Ungers Sohn und Berthold Kempinskis Enkel, Dr. Friedrich Unger, nach Deutschland zurück. An dem Ort, an dem sich das zerstörte Restaurant am Kurfürstendamm befand, begann er 1951 mit der Errichtung eines Hotels, das ein Jahr später unter dem Namen Hotel Kempinski eröffnete. Das moderne und fortschrittliche Fünf-Sterne-Haus blieb 20 Jahre lang unangefochten das einzige Luxushotel Berlins.

Im Jahr 1953 verkaufte Dr. Friedrich Unger seine Anteile und den Namen Kempinski an die Hotelbetriebs-Aktiengesellschaft, die bereits Hotels wie das Baltic, das Bristol und den Kaiserhof betrieb. Der Name Bristol wurde übernommen und schmückt noch heute das Kempinski Hotel am Kurfürstendamm. In den folgenden Jahren übernahm die Hotelgesellschaft das Management zahlreicher renommierter Häuser. 1957 erwarb sie das luxuriöse Hotel Atlantic in Hamburg. Das elegante Haus, bekannt als „Weißes Schloss“, wurde 1909 eröffnet und galt schon damals als Hamburger Institution.

Die Hauptversammlung der Hotelbetriebs-Aktiengesellschaft beschloss 1970 die Namensänderung ihres Unternehmens in Kempinski Hotelbetriebs-Aktiengesellschaft. Im selben Jahr etablierte sich darüber hinaus mit einer 50prozentigen Beteiligung am Hotel Vier Jahreszeiten in München eine langjährige Partnerschaft mit Lufthansa, die ebenfalls Gesellschafter dieses Hotels war. 1977 erhielt die Hotelgesellschaft ihren heutigen Namen Kempinski Aktiengesellschaft (AG). Zur gleichen Zeit wurde das Kempinski Hotel Gravenbruch in Frankfurt als viertes deutsches Hotel in das Portfolio der Gruppe aufgenommen.

1985 erwarb Lufthansa Anteile an der Kempinski AG und ermöglichte der Hotelgesellschaft damit, auch im Ausland Kempinski Hotels zu betreiben. Ein Jahr später gründeten die Kempinski AG, Lufthansa und die Finanzgesellschaft Rolaco S.A. die Kempinski Hotels S.A. mit Sitz in Genf. 1993 erwarb die Kempinski AG dann sämtliche Anteile der Kempinski S.A.

Seit 2004 ist die Kempinski AG mehrheitlich im Besitz des thailändischen Crown Property Bureau. Dabei handelt es sich um eine thailändische Regierungsbehörde, die für die Vermögensverwaltung des thailändischen Königshauses verantwortlich ist und zugleich Beteiligungen an zahlreichen einheimischen und ausländischen Unternehmen hält. Die neuen Eigentümer ermöglichen der Kempinski AG, ihr Portfolio durch eine globale Expansionsstrategie weiter auszubauen und neue Märkte zu entwickeln.

Mit Ausnahme des Hotel Vier Jahreszeiten Kempinski in München, das sich im Besitz der Gruppe befindet und als das teuerste Hotel Münchens gilt, sowie zwei Häusern mit Leasing-Verträgen (das Hotel Adlon Kempinski in Berlin und das Kempinski Grand Hotel des Bains in St. Moritz) liegt das Hauptaugenmerk von Kempinski Hotels heute auf dem Management von Luxushotels. Ziel des Unternehmens war und ist es, die Marke Kempinski zu einem Synonym für individuellen Luxus zu machen. Dies erreicht Kempinski durch ein Portfolio aus weltweit unverwechselbaren, historisch einzigartigen und modernen Häusern, die entweder Marktführer in ihrer Destination oder Wahrzeichen ihres jeweiligen Standortes sind. Dabei ist Kempinski Hotels darauf bedacht, ein geografisch ausgeglichenes Portfolio – bestehend aus Stadt- und Freizeitdestinationen – mit besonderem Service auf individuellem Niveau zu erhalten.

Heute betreibt Kempinski Hotels insgesamt 73 Fünf-Sterne-Hotels in 31 Ländern. Dieses Angebot wird kontinuierlich durch neue Hotels in Europa, dem Nahen Osten, in Afrika und Asien erweitert. Darin zeigt sich die Expansionsstärke des Unternehmens. Zum Portfolio zählen historische Grandhotels, Stadthotels, Resorts und Residenzen sowie berühmte Namen wie das Hotel Adlon Kempinski in Berlin, das Emirates Palace in Abu Dhabi, das vor allem durch seine Größe beeindruckt. „Wenn Sie am Ende des Hotels wohnen brauchen Sie ungefähr 30 Minuten bis zum Empfang – da macht es keinen Spaß, wenn Sie den Schlüssel vergessen haben“, so der Referent mit einem Schmunzeln.

Beeindruckend sind allerdings auch das Hotel Taschenbergpalais Kempinski in Dresden oder das Çirağan Palace Kempinski in Istanbul, das auf das 17. Jahrhundert zurück geht und das einzige Hotel am Bosporus in einem ehemaligen Herrscherpalast ist, in dem einst Sultane lebten. Heute repräsentiert es einen osmanischen Palast in einer Stadt, in der Ost und West, Europa und Asien, Geschichte und Moderne zusammentreffen.

In bester Lage der Innenstadt von Bangkok gelegen, mit direktem Zugang zur Siam Paragon Shopping Mall, ist das Siam Kempinski Hotel Bangkok ein ideales Ziel für Geschäftsreisende und Urlauber, die ihren Aufenthalt im Shopping- und Vergnügungsviertel genießen möchten. In Österreich ist die Kempinski-Kette mit dem Fünf-Sterne-Superior Hotel „Das Tirol“ und dem denkmalgeschützten 5-Sterne Superior Palais Hansen in Wien vertreten. Während das Hotel in Kitzbühel im Jahr 2011 nach umfangreicher Renovierung eröffnet wurde, wurde das Kempinski in Wien ursprünglich als Hotel für die Weltausstellung bereits 1873 erbaut und verbindet Geschichte mit zeitgemäßem Design und moderner Architektur.

Mitrovits Journey through the Feeder Markets

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Gerhard E. Mitrovits bei seinem Vortrag

Wenn Gerhard Mitrovits von einprägsamen Begegnungen mit Menschen aus unterschiedlichen Nationen dieser Welt erzählt, zieht er mit diesen spannenden Geschichten und unterhaltsamen Anekdoten die Zuhörer in seinen Bann. Wer wie er „überall“ war, hat das Sensorium für Nuancen. Ein absoluter Kulturenkenner, der sich in jedem seiner Worte zeigt. Charismatisch, präsent und über alle Vorgänge innerhalb seines Hotels informiert – diese und weitere Merkmale kennzeichnen einen herausragenden Hotel-Manager von internationalem Format. Gerhard Mitrovits zählt zu jenen Menschen, die ihre Karriere in einer logischen Abfolge von kleinen und großen Schritten absolvierten – immer geradeaus, immer bergauf.

Schon seine deutsch-österreichischen und ungarisch-kroatischen Wurzeln machen den eloquenten gebürtigen Eisenstädter zum Kosmopoliten par excellence. Der Koch und Hotelkaufmann folgte den Ratschlägen der „Großen der Branche“: Gerhard E. Mitrovits lernte in kürzester Zeit die wichtigsten Weltmärkte kennen, eröffnete und schloss renommierte Häuser und führte mehrere Hotels durch umfangreiche Renovierungsphasen hin zu erfolgreichen Repositionierungen. Begonnen hat seine „Global Hotel Job-Reise“ 1985 im Riyadh InterContinental Hotel in Saudi-Arabien. „Ich war 32 Jahre alt, es hatte 50 Grad im Mai, die Sprache war Arabisch, Ramadan stand vor der Tür und ich war Single – das war der härteste Wechsel in meinem Leben“, erzählt Mitrovits von seinen Erinnerungen an sein erstes Arbeitsengagement im Ausland. Nach zwei Unterrichtsjahren bei einem syrischen Professor wechselte Mitrovits als Kenner der arabischen Kultur in das 840-Zimmerhotel InterContinental Cairo Semiramis am Nil. Die nächste Station bildete das Grand Hyatt Taipei in Taiwan mit 1000 Zimmern.

Nach nur neun Monaten das nächste Ziel – New York. Zu diesem Zeitpunkt stellte sich Mitrovits die Frage, was er aus seinem Leben machen möchte. „Mir war schnell klar, dass ich die Hotel Feeder Märkte der Welt kennenlernen muss. Auf meiner Liste standen neben meiner Heimat Europa, der Mittlere Osten, Asien und Amerika. Dieses Ziel habe ich innerhalb von acht Jahren realisiert. In dieser Zeit habe ich zweimal gekündigt, um meinen Sturkopf durchsetzen zu können.“

Als Mitrovits 1991 das InterContinental New York verlässt, kehrt er nach Europa zurück. „Es gab damals schon die Überlegung, im Ausland zu bleiben. Das Maximum jedes Auslandsaufenthalts waren für meine Frau und mich stets acht bis neun Jahre. Dauert diese Zeit länger, kehrt man in der Regel nicht mehr in die Heimat zurück.“ Das nächste Engagement hielt das InterContinental Köln bereit. Nachdem dieses verkauft wurde, wurde dem Hoteldirektor die Leitung unterschiedlichster Häuser angeboten, die er allesamt abgelehnt hat – bis 1993 das Royal International Leipzig auf den Plan trat. „Als einziger Ausländer in den neuen Bundesländern war das eine hochspannende Aufgabe. Alle sprachen Deutsch, aber keiner verstand mich. Ähnlich ist es heute in China: Auch hier kommt man immer wieder zum Schluss: „Ich höre, aber ich verstehe nicht.“ Die nächste Herausforderung wartete auf den Referenten im InterContinental Frankfurt – damals das größte InterContinental-Hotel Europas mit 770 Zimmern. Mitrovits wurde in Frankfurt mit einem 100 Millionen-Renovierungsprojekt betraut und machte das Hotel zwei Jahre nach der Renovierung zum Marktführer. „Eine gute Leistung – wenn man den Frankfurter Hof berücksichtigt, der ganz in der Nähe liegt und eigentlich das schönere Hotel der beiden ist. Auch den Frankfurter Hof habe ich ein paar Jahre später übernommen – dieses Haus wurde ebenso zum Marktführer“, stellt Mitrovits schmunzelnd fest. Diese Erfolge wurden auch innerhalb der Branche gewürdigt. Die Redaktion des Schlummer Atlas hat Mitrovits zum „Hotel-Manager des Jahres 2007“ ausgezeichnet.

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Kempinski Hotel Beijing Lufthansa Center

„Nach 14 Jahren in Europa war ich wieder hungrig danach, neue Märkte kennenzulernen.“ Indonesien, Russland und China fehlten noch im Portfolio des umtriebigen Managers.  Auch diese Liste wurde mit einem ersten Aufenthalt in Indonesien konsequent abgearbeitet. „Nach Indonesien sollte ich Süd-Ost-Asien aufbauen – 2008 kam uns jedoch die große Krise dazwischen, die 2010 noch immer angehalten hat und unsere Pläne durchkreuzte.“ Verantwortlich für die GUS-Staaten verschlug es Mitrovits sodann für knapp vier Jahre nach Russland. „Russland war schwierig, korrupt, tough, aber ein sehr spannender Markt.“

Die erste Aufgabe, die der Referent im Kempinski Moskau zu meistern hatte, war eine scheinbar einfache: das Durchsetzen eines Signets am Dach des Hauses. In einem ersten Gespräch mit den Shareholdern erklärte Mitrotivs den Verlust enormer Marktchancen. Dadurch, dass der rote Platz von rund 10 Millionen Menschen jährlich besucht wird, wussten rein rechnerisch 200 Millionen Menschen – seit dem 20 jährigen Bestehen des Hotels – nicht, dass dieses zentral gelegene Haus ein Kempinski Hotel ist. Doch das Projekt entpuppte sich als große und schlussendlich nicht zu bewältigende Herausforderung, denn – obwohl das Signet rasch genehmigt wurde –, wusste Mitrovits russischer Counterpart mit allen möglichen Tricks die Anbringung des Schriftzuges bis heute zu verhindern. Obwohl China sehr lange Zeit auf seiner persönlichen „No-Liste“ rangierte, leitet Mitrovits seit 2013 das Kempinski Hotel Beijing Lufthansa Center.

Echte kulturelle Unterschiede

Durch seine Engagements in den unterschiedlichsten Ländern, wurde der Hotel-Manager zum Kenner und auch Versteher vieler verschiedener Kulturen. Relativ schnell wurde Mitrovits allerdings klar, dass man die echten kulturellen Unterschiede aus keinem Reiseführer erfährt. „Diese Lektüren versuchen uns in China zu Chinesen, in Asien zu Asiaten und in Russland zu Russen zu machen. Wir sind allerdings Europäer – wir schütteln die Hand und treten Frauen mit Respekt und Höflichkeit entgegen, was in vielen Ländern nicht so ist.“

Weitere Unterschiede zeigen sich in der Religion, dem Essen, im Gastgeber- bzw. Gaststatus oder in den Geschlechterrollen. „Ich habe auch kein einziges Land kennengelernt, in dem die Menschen den gleichen Humor haben“, so Mitrovits weiter. Es gibt Humor, der eher mit Schadenfreude gleichzusetzen ist, andere Kulturen lachen, obwohl das Gesagte gar nicht verstanden wurde. Während der britische Humor eher als sarkastisch bezeichnet wird, zeichnet sich der russische als selbstironisch aus. „Der Araber hat vielleicht gar keinen“, so der Referent mit einem Augenzwinkern. Auch dadurch entstehen Missverständnisse und Konsequenzen für das Business in diesen Ländern. „Auf Basis dieser kulturellen Unterschiede, ist es extrem schwierig in diesen Ländern zu führen“, zieht Mitrovits sein Fazit.

In Indonesien bzw. Süd-Ost Asien wird die europäische Effizienz oft als schulmeisterlich, störend und belehrend empfunden. Die japanische Mentalität ist hingegen von Disziplin, Respekt und Erfolg geprägt. „Ein Asset-Verkauf bedeutet in Japan einen Gesichtsverlust. Wenn Sie ein Unternehmen um Millionen Dollar kaufen und dieses fünf Jahre später verkaufen, fragt sich die Mehrheit, ob Sie geschäftliche Probleme haben“, so Mitrovits.

Der Mittlerer Osten bzw. Russland lässt sich hinsichtlich der Geschäftserwartungen als short-term-orientiert beschreiben. Russen zeigen in diesem Zusammenhang wenig Geduld, da sie kein Vertrauen in Langzeitgeschäfte haben und den Wertverlust fürchten. Wenn sich Arabern kurzfristig ein guter Return präsentiert, macht sich umgehend Entspannung breit.

Was Verhandlungen betrifft, zählt in Russland neben der Freundschaft, das gemeinsame Trinken oder ein Saunabesuch. Stimmt die Chemie, steht einem gemeinsamen Geschäft meist nichts mehr im Wege. Eine Voraussetzung ist allerdings, dass der ausländische potenzielle Geschäftspartner durch einen Freund vorgestellt wird. Der Araber hegt hingegen erstmal Misstrauen. Der erfahrene Hotelmanager empfielt in diesem Zusammenhang: „Machen Sie sich seine Eitelkeit zu Nutze, indem Sie z.B. feststellen: „I think this business is to big for you.“ Dann können Sie sich meist sicher sein: Der Araber kauft aufgrund seiner Angst zu versagen.“

Das Beispiel China

Das Beispiel China unterstreicht die kulturellen Unterschiede ganz deutlich. Vor 30 Jahren war China in der heutigen Form nicht existent. Heute wird China von Menschen der Altersgruppe 50+ geleitet. Aufgrund der hierarchischen Stellung haben diese Personen immer Recht. Auch dann, wenn sie etwas offensichtlich Falsches sagen. Die neue Generation stimmt aus Nichtwissen oder Höflichkeit zu.

Speziell in China ist das Obrigkeitsdenken stark ausgeprägt. Problemlösungen stehen in enger Verbindung mit dem Wort Guanxi, das in China das Netzwerk persönlicher Beziehungen bezeichnet und von dessen Wirken kaum eine Entscheidung unbeeinflusst bleibt. Ähnlich wie die sogenannten „Guided Democracies“ beschreibt der Referent China mit den Worten kommunistisch und kollektiv und merkt den unumstößlichen Vorrang des Staates an. „Noch strenger ist es in Singapur. Werfen Sie dort eine Zigarettenkippe weg oder kleben Sie heimlich einen Kaugummi unter einen Tisch, sind Sie rasch 500 Dollar los.“ Autoritäten wie Polizei, Baubehörden, Hygieneverantwortliche oder Beamte verfügen in China über große Macht. Mitrovits erzählt in diesem Zusammenhang vom Besuch einer Hygieneverantwortlichen beim hoteleigenen Frisör in Peking. Diese konstatierte, dass der Feuchtigkeitsmesser im Raum – der allerdings nicht zwingend vorhanden sein muss – an der falschen Seite des Raumes angebracht wurde. Nach weiteren Diskussionen war am Ende auch der Waschtisch zu klein. In der Folge wurde weder die Position des Feuchtigkeitsmessers verändert, noch der Waschtisch getauscht, vielmehr hat ein bestimmter Geldbetrag den Besitzer gewechselt. Entsprechende Richtlinien für vorgeschriebene Normen, die den Gewerbetreibenden ausgehändigt werden könnten, um beispielsweise Zentimeterfehler zu vermeiden, stehen allerdings nicht zur Verfügung. Für diesen „Asian Hierarchy Status“ hat Mitrovits einen eigenen Satz kreiert: „Often (always) wrong but never in doubt – Egal was sie sagen, es wird niemals angezweifelt.“

In China ist es weiters üblich, in großen Dimensionen zu denken. Selbst bei kleinen Firmen werden IPOs erhofft. Die Forderung der jüngeren, neuen Gesellschaftsschicht für jede Extra-Leistung einen Benefit zu bekommen und die Verweigerung von Aufgaben, die nicht explizit in der Stellenbeschreibung formuliert sind, veranlasste Mitrovits beispielsweise dazu, sämtliche Arbeitsplatzbeschreibungen in seinem Hotel umzuschreiben. „Jetzt funktioniert es“, freut sich Mitrovits über diesen letztendlich einfachen Schachzug.

Millennials

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Millennials machen 31% der chinesischen Bevölkerung aus.

Die neue Gesellschaft Chinas, Indonesiens und Indiens wird nach Meinung des Referenten alles verändern und die Zukunft dieser Länder maßgeblich prägen. Die 1980 in China eingeführte „Ein-Kind-Politik“ hatte nicht nur Auswirkungen auf das Bevölkerungswachstum, sondern auch auf das Verhältnis zwischen den Generationen. Chinas Generation Y – geboren in den 1980ern und 1990ern – ist heute zwischen 16 und 35 Jahre alt. Mit 415 Millionen Konsumenten macht diese Gruppe derzeit 31 Prozent der chinesischen Gesamtbevölkerung aus. Das ist mehr als die Zahl der Erwerbstätigen in Westeuropa und den Vereinigten Staaten zusammen.

Die Kaufkraft dieser jungen Chinesen ist enorm. 62 Prozent aller Luxusgüter weltweit werden bereits heute von dieser Zielgruppe gekauft. Und das oft im Ausland, weil das Vertrauen in die Produkte, die im eigenen Land angeboten werden, nicht immer groß genug ist. Mitrovits erzählt von einem 600m² großen Juwelier-Shop in Peking, der kürzlich geschlossen wurde. „Die Chinesen gehen hin, sehen sich die Diamanten an, fliegen ins Ausland und kaufen sie dort, denn die Importzölle sind sehr hoch, d.h. der Preis des Diamanten ist in Hamburg oder New York entsprechend günstiger. Der Kunde spart sich in der Regel 40 Prozent. Da ist auch das First-Class-Ticket nach Amerika drin.“

66 Prozent der chinesischen Millennials kaufen eher westliche Produkte als lokale asiatische Luxusprodukte. In Indonesien oder Indien zeigt sich in diesem Zusammenhang allerdings schon eine Veränderung. Hier ist das Vertrauen in das Government größer. Die Einheimischen tendieren dazu, ihre Luxusprodukte bei lokalen Händlern zu kaufen.

Diese Entwicklungen prognostizieren eine weitere Bedeutungszunahme des chinesischen Reisemarktes und dessen Wichtigkeit für die Hotellerie. „Zukünftig wird das bedeuten, dass wir mehr asiatische Mitarbeiter engagieren müssen. Bereits 1981 waren wir mit dem InterContinental Frankfurt das erste Hotel mit einem japanischen Verkaufsdirektor in Deutschland, der uns in der Regel am Wochenende 25 japanische Reisegruppen verschaffte.

Generell zählt die Hotellerie für den Referenten zu einer der meist diversifizierten Branchen. Dies zeigt sich nicht nur in der Bandbreite der Mitarbeiter – vom Auszubildenden bis zum 65-jährigen Angestellten, Tellerwäscher, Taxifahrer oder Lieferanten, sondern auch in der internationalen Gästestruktur. Und diesem Umstand muss in Zukunft weiter Rechnung getragen werden.

Andere Länder, andere Führungsstile

Viele Manager, die ins Ausland gehen, haben ihren eigenen Führungsstil im Gepäck. Doch was in Europa gut funktioniert oder in den USA selbstverständlich ist, kann in Russland zu einem Desaster führen oder in China Mitarbeiter verstören. „Auch im Führungsverhalten müssen kulturelle Differenzen berücksichtigt werden“, so Mitrovits.

Es ist bekannt, dass Führungskräfte beim Umgang mit hierarchisch orientierten Mitarbeitern wesentlich autoritärer auftreten müssen, um ihre Ziele zu erreichen. Dies ist beispielsweise oft in Japan oder China der Fall. Da österreichische oder deutsche Führungskräfte es jedoch anders gewohnt sind, verhalten sie sich unter Umständen zu kollegial und werden deshalb in Einzelfällen als Führungskraft nicht respektiert. „Ich war gerade mal einen Tag in Peking und man hat mich gefragt, in welchem Restaurant wir zu Abend essen. Es wurde erwartet, dass ich das weiß. Während in Österreich ein demokratischer Führungsstil akzeptiert wird und Auszubildende auch Kritik an Vorgesetzten äußern, ist es in China verpönt, die Meinung oder das Verhalten Vorgesetzter zu hinterfragen.

Während deutsche Arbeitnehmer als organsiert, hart arbeitend, humorlos und unbestechlich beschrieben werden, gelten Österreicher als organisiert, flexibel, gute Ergebnisse liefernd und humorvoll – „manchmal etwas zu humorvoll“, ergänzt Mitrovits. „Man darf nicht dem Irrglauben unterliegen, mit Humor alles lösen zu können“. Niederländer beschreibt der Referent u.a. als vielsprachig und anpassungsfähig – summa summarum als die besten Mitarbeiter im internationalen Management. Bei den Briten hebt der Referent den Sprachvorteil hervor, der sich allerdings auch schnell zum Nachteil entwickeln kann. „Merkt ein Brite, dass du Englisch sprichst, haut er dir die Sprache so um die Ohren, dass du kein Wort verstehst – und das führt zu Missverständnissen.“ Zudem zählt vor allem der Profit – Briten gelten als „Not Connected“, als Gesellschaft, in der das „Ich“ im Vordergrund steht. Die Franzosen beschreibt Mitrovits mit der landläufigen Floskel „comme ci, comme ca“ und merkt an, dass sie nicht die besten Organisatoren, dafür aber sehr emotional sind.

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International Guidelines for Problem Solving Quelle: Georgian Journal, April 2015

Konflikte zu vermeiden, das Gesicht zu wahren, höflich und bescheiden aufzutreten und den Senior-Chef niemals zu kritisieren sind für Mitrovits die zentralen Punkte, die es in der chinesisch/asiatischen Kultur zu berücksichtigen gilt. „Ich war in China mit einem stellvertretenden Geschäftsführer konfrontiert, der ein sehr negativer Mensch war und zudem alles besser wusste, obwohl er offensichtlich Unsinn redete. Ich habe ihm sein Gesicht bewahrt, indem ich ihm dennoch recht gegeben, ihn aber dazu motiviert habe, einige Dinge nochmals zu prüfen. Interessant ist zudem, dass während wir in Europa Lösungen für Probleme finden, es in Asien „keine Probleme“ gibt. Man umgeht sie. Man sitzt sie aus. Ich habe noch kein Land erlebt, in dem Leute bei einem Shareholder-Meeting so lange still dasaßen wie in China. Wenn ein Problem angesprochen wurde, lautete die Antwort: Any other points?“

In diesem Zusammenhang präsentiert Mitrovits abschließend einen humorigen internationalen Vergleich zur Problemlösung. Hat man in Deutschland ein Problem wird es im Grunde auf halbem Weg gelöst. Die Amerikaner haben ein Problem und lösen es „mit Waffengewalt“. In Russland führen Probleme direkt ins Gefängnis. Der Chinese hat generell kein Problem. Und demnach auch keine Lösungen. Der Engländer hat zumindest bis zum Brexit Tee getrunken und so eine Lösung gefunden. Der Ire trinkt so viel Guiness, dass er das Problem am Ende nicht mehr sehen kann. Der Spanier schläft eine Nacht drüber und hat weiterhin das Problem. Der Belgier hat zuerst eine Lösung und dann ein Problem. Und der Franzose hat ein Problem, dann einen Streik, fahnenschwingende Gewerkschaften und sieht sich am Ende mit einer Vielzahl an Problemen konfrontiert.

An dieser Stelle bedanken wir uns herzlichst bei unserem Referenten Gerhard E. Mitrovits, dessen Vortrag, aber auch Zielstrebigkeit und gleichzeitig fröhliche Lockerheit uns beeindruckt haben. Wir wünschen ihm eine großartige Zeit des (Un-)Ruhestands in Wien. Zudem danken wir dem Moderator des Abends, Dr. Klaus Weikhard, für die professionelle Moderation.

2018-06-27T09:38:48+00:00